案例分享：本土企业的MES应用

　　公司简介：SF总部位于深圳**产业园区，拥有面积40000多平方米的厂房，逾3000名员工，七条具有国际良好水平的移动电话生产线，年产能力达1500万部。

　　分阶段的MES项目实施

　　SF公司项目客户本身的投资有限，但是需求比较多。较后经过梳理做了折衷，采取分阶段的方法，先做一些关键功能，再逐步改善。因为国内的用户，比如这家公司，其实原先只是在部分的站点有系统，整个生产管理并没有一套完整的系统，起初客户要求希望把纸质的东西转成系统化。这本身是有一些问题的。我们在整个方案设计、调研、分析这一块做了很多工作，去说服客户避免只是从纸张到系统的誊抄，我们是采取新的管理的方式来改变他现在生产的模式。这个项目大概是在2008年吧，当时是属于量相对还比较大、产品复杂度不是特别高的情况，但是后面产品复杂度越来越高，而且换线很频繁，产线**个小时是生产一种产品，后一个小时可能是生产另外一种产品，所以更换的要求比较高。我们后面建议他们做一些自动化的改造，基本上能实现到比如手机做测试，只要能发出去，自动就能去查询、做测试，这也使生产这块的效率提高了很多，也避免了人为的误操作、误作业，这些都是系统、后台自动地去完成的。

　　IT部门从规划角度主动参与MES项目

　　从国内这种项目来说，比如SF公司，他们在IT这块的投入是非常乏力的。做外企项目和做国内企业项目，较明显的区别就是IT，IT在里面占的分量重不重。国内很多一些项目是由一些问题触发的，是由生产部、质量部、工程部等发起的项目，这种项目的话是强迫IT参与进来，而不是IT从规划的角度去参与。像S公司就是从规划的角度，这种就比较好一些。如果IT不是从规划的角度，而只是配合的话，**是系统的维护工作量会变大，*二就是系统的使用将来会给IT带来一个比较大的负担。这样就不是说由IT来驱动生产，而是生产提出的要求，需要IT来配合。国内很多企业基本上都还是这个思路。但较近一两年可能慢慢有了一些转变，尤其是较近国家推工业4.0、推2025，大家还是慢慢有这个思路了，觉得还是要先建立系统，再来做产线，而不是先建立产线，再建立个系统把它连上。真正一个企业的计算机集成制造要做的好的话，还是要通过系统规划方面的工作，来结合它的设备、硬件、人力，再关联起来，这样会比较成功。

　　结束语：

　　对于投资有限但是需求较多的情况，可以分步骤分阶段实施MES系统。—无纸化生产不是简单地从纸张到系统的誊抄，需要重新规划。外企项目和国企项目的区别是IT部门的参与程度，IT需要从规划的角度积极主动参与到MES项目中来，而不是被动的配合。

      效率科技作为智能制造工业4.0整体解决方案提供商，对MES系统项目的实施有丰富经验积累。针对目前制造企业在MES系统项目实施中遇到的问题，我们有较为成熟的行业经验和技术研发团队。另外，我们一直坚持从企业的战略驱动因素着手，结合企业目前的现状，来确定企业智能制造的战略，从而设计详细的MES解决方案助力企业实现转型升级。
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